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Artigo

ago

26

2020

Organograma e as estruturas em rede: o que são? O Que comem? Onde Vivem?

Por anos as organizações vêm trabalhando seu quadro de funcionários e hierarquias baseado em uma ferramenta tradicional, o organograma. Aliás, antes de mais nada, vale uma contextualização.

O organograma foi criado por Daniel McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856, com o foco de mostrar como estão distribuídos os cargos e suas interações em uma organização.

Por muito tempo, esse modelo auxiliou ao dar a devida visibilidade e “colocar cada um no seu lugar”. Vocês devem estar pensando: como assim, colocar cada um no seu lugar? Eu explico: em modelos mais tradicionais de negócio, imagine que você está envolvido em um projeto e precisa de uma informação/reunião/o que quer que seja de um gerente ou diretor. Provavelmente, antes de conversar com ele, você terá de conversar com duas ou até mais pessoas antes, se é que vai chegar nele. Quem nunca passou por uma situação como essa que atire a primeira pedra!

O que muitos não percebem é que o organograma não demonstra somente as interações humanas de forma incorreta, ele cria certas barreiras que influenciam diretamente na performance dessas interações, e por consequência, os resultados.

Não que a empresa tenha de ser uma anarquia total, claro que devem ser estabelecidas funções e também a governança do negócio. Mas, o organograma ignora algo que é inerente e está presente na vida do ser humano: as conexões que uma pessoa pode ter dentro do ambiente de trabalho e que, direta ou indiretamente, impactam os seus resultados dentro do negócio.

Vamos exemplificar: no organograma, cada um é um ponto ligado a somente outro ponto. Observando por esse espectro, entendemos que a informação flui de forma linear e somente com o ponto que está conectado ao ponto do organograma que me representa.

Mas e se observarmos esse sistema com uma rede, de muitas conexões e interações das mais variadas possíveis? E é aqui surge o motivo de muitas iniciativas em organizações falharem. Elas veem  um modelo cascata e ignoram um fator que não é criado de uma forma que não é mensurável: a cultura.

A cultura é formada por clusters, grupos de pessoas que interagem, e dessas interações formam-se opiniões. Querendo ou não, esse conjunto de opiniões tende a tornar-se uma média, o que de certa forma culmina na criação da cultura do negócio. Podemos citar o exemplo do “grupo do café”, o “grupo do futebol”, “a galera que almoça junto”. Essas interações são os momentos de construção mais forte da cultura, seja ela negativa ou positiva, e isso, organograma nenhum demonstra!

Durante essas interações, as pessoas conversam sobre tudo, inclusive sobre a empresa, é a cultura sendo criada. Se a “empresa paga mal”, “como gosto da abertura que o ambiente” ou “o que eu faço é reconhecido”. São momentos poderosos e que fazem total diferença na prosperidade ou não do negócio, ainda mais em um tempo em que ter um fluxo de caixa enorme não é sinônimo de sucesso e de prosperidade.

Empresas que entenderam que, mais do que falar, devem demonstrar a valorização do capital humano e das horas que essas pessoas cedem para que seu negócio, estão despontando tanto em mercado como em desejo de pessoas para trabalhar.

Cito aqui a Google e um projeto incrível chamado Oxygen, onde enxergando que as pessoas coexistem e criam uma rede, começaram a focar muito mais em definir a função de cada um dentro do negócio do que definir cargos e hierarquias.

Vocês conseguem enxergar a diferença entre função e cargo? Quando digo a palavra gerente, cada um terá uma construção em sua mente. Alguns de uma pessoa que está no “Olimpo”, distante e inalcançável; para outros, talvez pensem a uma posição pesada, que remeta a problemas, dificuldades e cobranças. Aqui falei de um cargo, o gerente.

Agora, e se coloco o cargo gerente em um prisma e descontruo dessa forma: realizar entregas com qualidade por meio de um time engajado, criando um ambiente propício? Sei que pode soar como “sambarilove”, mas se tenho uma pessoa que entenda o que a função dela quer dizer, e que leva isso a sério, desconstruo um universo de rigidez e burocracia para criar um ambiente de cooperação, resultado e harmonia.

Parece fácil, mas, não é, afinal, para grande maioria de nós, isso exige uma desconstrução de modelos mentais e estruturais pesada, porém, não impossível.

Como isso pode ser feito?

Rodando processos de criação (Project Sprint, Design Sprint, etc..) que gerem essas conexões e esse entendimento, e que todos estejam na mesma posição de opinião. Mostrando que, ao atuar em rede e explorar cada ponto de conexão, podemos obter melhores resultados e muito mais possibilidades de solução para problemas complexos. Iniciamos um processo colaborativo e interativo, visando que haja conexão entre as pessoas.

A partir desse ponto temos demandas de projetos e abertura para que, aos poucos, a aproximação entre os vários níveis que ainda existem nas empresas aconteçam, e o entendimento de unificação seja entendido, visto e que gere resultados para o negócio.

Concluindo: devemos focar em gerar resultados por meio da quebra de barreiras, envolvendo as pessoas e demonstrando sua importância nesse processo criativo. O mais importante de tudo é começar, seja por sua área, equipe, time, enfim, o que estiver ao seu alcance, e ir entendendo o melhor modo que atende a sua cultura, afinal, para esse tipo de movimento, one size does not fit all!

João Justo, Analista de Negócios no NINNA HUB

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